Mais programas, menos impacto? O paradoxo do crescimento dos ESOs em Cabo Verde

Excesso de iniciativas, pouca articulação e o risco de um ecossistema que otimiza atividade, não resultados

Nos últimos cinco anos, Cabo Verde construiu uma paisagem que, à primeira vista, parece típica de um ecossistema em aceleração: mais programas, mais hubs, mais calls, mais eventos, mais “comunidade”. Há incubação no horizonte do TechPark, programas nacionais como o BOOST.CV, concursos e iniciativas públicas de estímulo ao empreendedorismo, além de plataformas que mapeiam startups e organizações de apoio.

A pergunta que interessa a investidores, decisores e empreendedores, no entanto, é menos fotogénica: este aumento de ESOs (Entrepreneurial Support Organizations) está a gerar mais empresas escaláveis ou apenas mais atividade institucional?

A tese deste artigo é direta e defensável com evidência pública: o ecossistema cresceu em número de iniciativas, mas não cresceu com a mesma força em coordenação, especialização por estágio e métricas comuns de impacto. O resultado é um sistema que pode estar a ficar melhor em “começar”, sem ficar proporcionalmente melhor em “crescer”.

O que são ESOs e por que o número deles não é sinónimo de impacto

Neste texto, ESOs incluem incubadoras e aceleradoras, hubs e coworkings com missão de inovação, programas públicos (ou apoiados por doadores) de mentoria, capacitação e aceleração, concursos e mecanismos de apoio a startups.

Isso importa porque um ecossistema pode multiplicar ESOs e ainda assim falhar no essencial: criar empresas que gerem receita recorrente, exportem, atraiam capital privado e empreguem gente fora da lógica de projeto.

A própria base pública do ecossistema, mantida pela Cabo Verde Digital, declara “10+ incubators”, além de startups listadas e outros atores. Isso é um sinal de densidade institucional mas não prova, por si só, maturidade económica.


O paradoxo cabo-verdiano: o sistema “aparece” mais do que “entrega”

Não faltam sinais de expansão programática:

  • O BOOST.CV  programa nacional de mentoria e aceleração aponta a meta de apoiar até 150 startups até ao final de 2025, com participação também da diáspora.

  • O TechPark CV reforça na sua missão a criação de condições para servir de incubadora de startups e, em 2024, houve notícia sobre a seleção de parceiros privados para implementar e gerir um programa de incubação.

  • Existem iniciativas e concursos de promoção empresarial, como o Startup Challenge (Pró Empresa), e programas direcionados à juventude, como o Start Up Jovem.

A expansão é real. O problema é outro: o ecossistema parece otimizar presença e calendário (atividade), mas ainda não prova, com a mesma clareza, impacto económico agregado.


Três falhas de desenho que explicam “mais ESOs, menos impacto”

1) Sobreposição: muitos ESOs fazem “um pouco de tudo”

Quando várias organizações oferecem, essencialmente, o mesmo pacote, ideação, pitch, mentoria geral, networking, o sistema fica cheio de portas de entrada, mas com poucas vias de progressão.

O efeito prático é conhecido em ecossistemas pequenos:

  • as startups rodam entre programas, melhoram apresentações, ganham certificados, mas não avançam de fase;

  • os ESOs competem por visibilidade e participantes (inputs), em vez de cooperarem por resultados (outputs).

Sem especialização por estágio (pré-seed, seed, escala), por setor (fintech, turismo, govtech, SaaS) e por mercado-alvo (doméstico vs exportação), o ecossistema vira um “mosaico” de boas intenções.


2) Falta de articulação: não há trilha clara de “handoff”

Ecossistemas maduros funcionam como uma cadeia:
incubação → aceleração → mercado → capital → escala.

Em Cabo Verde, o que falta — e isso já aparece, de forma explícita, em documentação multilaterial é a coordenação sistémica. Num documento do Banco Mundial sobre financiamento adicional ao projeto Digital Cabo Verde, há um ponto notável: a necessidade de “streamline all digital economy initiatives” através de uma estratégia abrangente de economia digital, incluindo apoio ao ecossistema e a startups digitais.

Ou seja: a própria engenharia do programa reconhece um risco típico de ecossistemas emergentes, muitas iniciativas dispersas, pouca integração.


3) Incentivos desalinhados: mede-se atividade, não transformação

O terceiro problema é o mais sensível e o mais importante.

Muitos ESOs, por natureza, são avaliados por metas administrativas:

  • número de participantes;

  • eventos realizados;

  • projetos submetidos;

  • horas de mentoria;

  • relatórios entregues.

Poucos são cobrados por métricas duras de mercado:

  • startups com receita recorrente após 12–24 meses;

  • exportação (clientes fora do país);

  • captação privada (equity) e não só grants;

  • sobrevivência após 3–5 anos;

  • emprego gerado.

O Banco Mundial, por exemplo, acompanha indicadores e metas no Digital Cabo Verde inclusive um indicador de “número de empresas de soluções digitais” com metas ao longo do projeto. Isso é positivo porque introduz mensuração.


Mas, se cada ESO mede coisas diferentes (ou mede apenas inputs), o ecossistema vira uma soma de relatórios, não uma máquina de crescimento.


O custo invisível do excesso de programas

Há um argumento que raramente entra no debate público: muitos programas podem ter custo de oportunidade.

  • Fragmentam recursos (dinheiro, mentores, tempo de decisores).

  • Criam uma cultura em que “vencer calls” é mais frequente do que “vencer clientes”.

  • Empurram fundadores para um circuito de apoio contínuo e não para a disciplina comercial de vender, reter e escalar.

O risco final é o ecossistema se tornar muito bom em gerar “projeto de startup” e menos bom em gerar empresa.


O que precisa mudar (sem criar “mais um programa”)

1) Um mapa único do funil e um “sistema de encaminhamento”

Se existe incubação, aceleração, programas públicos, TechPark e iniciativas da comunidade, então é hora de desenhar o funil oficial do ecossistema:

  • quem pega a startup no estágio 0?

  • quem recebe no estágio 1?

  • quem prepara para capital?

  • quem liga a clientes e exportação?

Sem “handoff”, o sistema desperdiça energia.

2) Especialização real dos ESOs

Menos generalismo. Mais foco:

  • ESO para pré-seed;

  • ESO para produto e validação;

  • ESO para escala e exportação;

  • ESO para setores prioritários (ex.: turismo, govtech, logística, fintech).

3) Métricas comuns e publicadas (impacto, não atividade)

Uma proposta simples: um painel anual com 6–8 métricas padronizadas do ecossistema e publicadas.

Se o país quer que “o discurso encontre os resultados”, o primeiro passo é tornar “resultado” visível.

Conclusão

Cabo Verde fez algo difícil: construiu bases e multiplicou instrumentos de apoio. Mas o próximo salto não virá de mais iniciativas, virá de coordenação, especialização e métricas comuns.

O paradoxo de “mais ESOs, menos impacto” não é um ataque ao trabalho de ninguém. É um alerta sobre desenho de sistema: quando todos ajudam um pouco, o risco é ninguém levar a startup até ao fim.

E isso é exatamente o tipo de debate que um ecossistema saudável precisa ter antes que o entusiasmo institucional se torne um substituto para resultados económicos.


Fontes (curtas)


Local: Cidadela, Praia, Cabo Verde

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